Por qué las empresas deben planificar para la era digital

La escala del desaf√≠o digital es abrumadora, tanto que se puede perdonar a los l√≠deres empresariales por sentirse como conejos atrapados por los faros. Pero congelar no es una opci√≥n. La revoluci√≥n digital est√° firmemente en marcha, como confirman unas pocas estad√≠sticas: a octubre de 2019, casi 4.500 millones de personas utilizan Internet y casi 3.700 millones de personas est√°n activas en las redes sociales, seg√ļn un informe de We Are Social. A su vez, el impacto de esta revoluci√≥n ya ha sido s√≠smico. Las tiendas principales est√°n cerrando a medida que los compradores se conectan a Internet; los peri√≥dicos han sido eclipsados ‚Äč‚Äčpor los medios digitales; y, seg√ļn la CNBC, las cinco empresas de tecnolog√≠a m√°s grandes del mundo ahora valen un r√©cord de 5 billones de d√≥lares.

El riesgo de no planificar el futuro en este nuevo mundo es que su empresa sufra su ¬ęmomento Kodak¬Ľ: la desafortunada empresa pas√≥ de ser la empresa fotogr√°fica m√°s grande del mundo a declararse en quiebra del Cap√≠tulo 11 en 2012, despu√©s de no adoptar la tecnolog√≠a digital, a pesar de ser un pionero en el campo.

Un enfoque √°gil

¬ŅC√≥mo empezar a trazar un camino a trav√©s de estas aguas inexploradas? A los l√≠deres empresariales se les promete constantemente que la transformaci√≥n digital les ayudar√° a ¬ęhacerlo mejor, m√°s barato y de forma m√°s inteligente¬Ľ, lo que les permitir√° desbloquear un nuevo y emocionante potencial de crecimiento y superar a la competencia. Pero tambi√©n se les advierte sobre el ritmo vertiginoso del cambio y, en un mercado impredecible, la idea de dedicar importantes recursos a nuevas tecnolog√≠as y modelos de negocio es desconcertante: ¬Ņy si se vuelven obsoletos r√°pidamente?

La respuesta está en la agilidad. En este nuevo mundo, las empresas más exitosas serán aquellas lo suficientemente ágiles como para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado que las rodean. El crecimiento en la era digital vendrá de cualidades como la adaptabilidad, la creatividad y la capacidad de respuesta en lugar de una gran apuesta por una tecnología o una nueva dirección.

La escala del desafío

La revolución digital es una amenaza omnipresente y ahora está en la agenda de todos los líderes empresariales, independientemente de la industria. Sectores como el comercio minorista y las telecomunicaciones, donde la digitalización ya ha provocado la desaparición de grandes empresas con una larga trayectoria, han estado a la vanguardia, pero esto es solo el comienzo: los operadores tradicionales de todos los demás sectores deben prestar atención. aprendido de empresas como Blockbuster, Kodak y Nokia.

Una de las mayores amenazas son las nuevas empresas disruptivas que desafían las suposiciones convencionales sobre lo que significa operar en una industria en particular, con modelos de negocios completamente nuevos. Pero, además, algunos operadores tradicionales se están moviendo más rápido que otros y se convierten ellos mismos en disruptores. Por cada Amazon o Uber, hay una miríada de nombres más establecidos que cambian de rumbo y contribuyen a la revolución digital.

Vale la pena reflexionar sobre cu√°nto ha cambiado el mercado. Seg√ļn un informe de Innosight de 2018, en 1965, las empresas incluidas en el √≠ndice S&P 500 de las principales empresas de EE. UU. Pod√≠an esperar mantenerse dentro de este √≠ndice de referencia insignia durante un promedio de 33 a√Īos. Para 1990, la permanencia promedio en el S&P 500 se hab√≠a reducido a 20 a√Īos. Ahora se espera que se reduzca a 14 a√Īos para 2026. Con la tasa de abandono actual, aproximadamente la mitad de las firmas actuales del S&P 500 ser√°n reemplazadas durante los pr√≥ximos 10 a√Īos.

Algo similar se puede ver en el Reino Unido, donde los l√≠deres de las empresas de primera l√≠nea FTSE 100 se est√°n moviendo m√°s r√°pido que nunca. Los directores ejecutivos del Reino Unido ahora pasan, en promedio, menos de cinco a√Īos en sus trabajos, en comparaci√≥n con los m√°s de ocho a√Īos hace diez a√Īos, informa el Financial Times.

¬ŅQu√© hay detr√°s de esta rotaci√≥n acelerada? Gran parte de esto puede explicarse simplemente por el ritmo al que evolucionan las nuevas tecnolog√≠as y la gran cantidad de estas tecnolog√≠as. Muchos l√≠deres empresariales simplemente no han podido responder con la suficiente rapidez para mantener sus negocios encaminados hacia la prosperidad futura, o incluso la supervivencia. Pagaron el precio, y tambi√©n lo hicieron sus empresas.

La necesidad de un cambio integral

El problema para muchos l√≠deres empresariales es que a√ļn no han pensado de manera suficientemente amplia sobre el futuro. Para ser eficaz, la planificaci√≥n deber√° tener en cuenta las cuestiones fundamentales. Los altos directivos tambi√©n pueden necesitar considerar si todav√≠a operan en el mismo sector empresarial: ¬Ņqu√© problemas est√°n resolviendo para sus clientes? Definitivamente necesitar√°n considerar las oportunidades que est√°n creando las tecnolog√≠as emergentes y los problemas comerciales que podr√≠an resolver. Y tendr√°n que pensar en las habilidades que necesitar√°n para aprovechar estas oportunidades.

La conclusión es que la transformación digital no se trata realmente de tecnología. Es un desafío de estrategia, liderazgo y nuevas formas de pensar. La tarea más difícil a la que se enfrentan las empresas hoy en día es reconocer que el libro de estrategia que están usando, reglas que tal vez ni siquiera se den cuenta de que han jugado, ahora está desactualizado.

Además, aunque muchas organizaciones han comenzado a abordar estos problemas, muy a menudo solo han abordado un elemento de su negocio, generalmente la experiencia del cliente. Y aunque la aparición de nuevos canales de venta, por ejemplo, es ciertamente emocionante, simplemente agregar una operación de comercio electrónico a su negocio tradicional no es una respuesta adecuada a la revolución digital, como muchos minoristas han descubierto a su costo. .

Más bien, las organizaciones más progresistas piensan más profundamente. Estas empresas están explorando formas de digitalizar sus modelos operativos, aprovechando las tecnologías emergentes para mejorar la forma en que gestionan sus negocios. Algunos están volviendo a lo básico, replanteándose por completo su principal modelo de negocio para el mercado digital.

Puede que se acabe el tiempo para que los competidores menos avanzados realicen este cambio. Las empresas más disruptivas ya están utilizando tecnologías emergentes para remodelar la esencia misma de lo que hacen. Y en casi todos los sectores del mercado, estas empresas ya están teniendo un gran impacto.